公司一旦出现这3种人,就危险了爘犚蕴龆

发布时间:2019-06-11   来源:起点美文网   


太言太语


本文摘自瑞·达利欧的心血之作——《原则》。


瑞·达利欧是当下全球最大的对冲基金公司桥水的创始人。这位目前掌管着超过1500亿美元资产的投资家,是个讲原则的人。这本书所说的原则,是他多年实践的结果,不但自己用,而且要求桥水的员工必须贯彻执行。达利欧创造了强有力的组织文化:追求极度透明而非公司政治,珍视创意择优而非民主。


相信每个有梦想和目标的人,仔细品味,可以从达利欧的做法里得到教益。


以下,愿你有所收获。




作者 | 瑞·达利欧

编辑| 叶开甫

来源 | 正和岛(id:zhenghedao


在过去的40年里,桥水从我的两居室公寓,发展为登上《财富》杂志美国最重要的私营公司第五位,成为世界最大的对冲基金公司,为客户赚的资金总额超过了历史上任何一家同行。比这些成绩更重要的,是支撑这些成绩的原则。

你必须在适合你的文化环境中工作,这是你保持心情愉快、工作高效的基础。

桥水的做法是创意择优,通过极度求真和极度透明,努力从事有意义的工作,建立有意义的人际关系。这一点需要时间来适应,实际上加入桥水的每个人在理念上都相信,极度求真和极度透明就是他们所希望的状态。

当我们的公司只有5个人时,肯定跟后来发展到50人相比大为不同,等发展到500人、1000人时,更是完全不一样了。随着公司的成长,差不多每件事物都变得面目全非,但唯独不变的是我们的核心价值观和原则。



01


极度求真和极度透明


a.了解真相是成功的关键


哈佛大学发展心理学家鲍勃·基根说,在大多数公司,人们都在从事两个工作:一个是他们自己实际的工作,另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象

对任何事(包括错误和缺点)都保持完全透明,有助于加强理解、不断改进。作为领导者,你能借此获得学习和持续改善公司决策所不可或缺的反馈信息。了解一手信息及其原因,有助于增强彼此间的信任。

b.适应极度求真和极度透明的环境

追求极度求真和极度开放,需要一点时间来适应。有些人告诉我,这样的行事方式跟人的本性是格格不入的,人需要远离残酷的事实,所以这样的系统不可能在现实中存在。

的确,我们的做法跟大多数人所习惯的不一样,但不能说这不符合人性,难道比从事艰苦体能训练的运动员和军人更不符合人性吗?大自然的基本法则告诉我们,只有经历艰苦磨炼,人才会变得更加坚强。

我们的文化并非适用于所有人,它只适用于那些能适应的人(大约占到尝试者的2/3)。多数人最喜欢的一点就是,照此行事,可以不用兜圈子、绕弯子。

事实上,在一个大多数同事之间都不知道彼此真实想法的机构工作会更难,效率更低。而且如果人与人之间不能开诚布公,大家都会戴着面具。

c.实践中的极度求真和极度透明

为了让你了解到底什么是极度求真和极度透明,我来分享以下几年前我们曾面对的一个艰难处境。当时我们正在考虑重组后台部门,把这个后台团队从桥水剥离出去。

在大多数机构里,这类战略性决策往往都是秘密进行的,直到一切尘埃落定后才会公布。因为公司老板一般都会觉得,在员工中造成不确定性不是一件好事。

但我们的想法恰恰相反:说明事实,公开透明是唯一负责任的做法,以便员工明了事情的进展,并帮助我们梳理由此产生的问题。我们的首席运营官立即主持了一次后台全员大会,以桥水领导者惯常的表达方式告知大家事态进展。

那是一个很艰难的时刻,的确引起了一些不确定性。但如果她像传统做法那样半遮半掩,谣言和传闻就无法避免,而且会使局面变得更糟

最后,那个后台团队还是被剥离,我们与其成员仍保持着非常好的关系。不仅在整个转型过程中予以完全配合,他们还继续参加桥水的年会,仍然是我们的大家庭成员,为桥水提供定制服务,团队备受赞誉,正是这次创新改革的成果。

尽管隐藏事实也许让人短期内更开心,但从长远看来,无法让他们变得更聪明、更令人信赖。只要让人们知道可以信赖我们所说的每句话,这才是真正的资产。

正如温斯顿·丘吉尔所说:“给公众以虚假的期望,而期望又很快破灭,这是最糟糕的领导方式。”

如果你想学到应对不利局面的本领,就需要面对残酷和不确定的现实。一开始,你会和大多数人一样感到紧张,但你需要从心里明白,谎言比事实更可怕



02


这3种人很危险,

留在公司不是一种明智之举


a.不诚实的人

切莫轻信不诚实之人。人说谎的情况超出大多数人的想象。作为公司的老板,对此我深有体会。例如,如果某人做了不诚实的事被当场发现,即使他声称已经知错、绝不再犯,你也不能再轻信他,因为他很可能重蹈覆辙。不诚实的人很危险,留在公司不是明智之举。

在为人正直方面,我有极高的标准,但我不认定“非黑即白”“一杆出局”。我要看问题的严重性以及具体情况、具体方式,并试图搞清楚,我面对的这个人是那种惯于撒谎的人,还是那种本质上老实但不完美的人

应该具体问题具体分析,因为正义的基本法则是罪与刑相匹。

b.喜欢私下抱怨和背后批评

在桥水,批评是受到欢迎和鼓励的,但没理由背后议论别人。背后说人坏话,只能对当事人和整个环境产生破坏作用,不会产生任何有益的改变。其恶劣程度仅次于撒谎,是我们公司最忌讳的事情


如果你不想当面议论别人,背地里也不要说,要批评别人就当面指出来。如果下属不在场,管理者同样不得议论下属。如果会议上讨论的事情与某些员工相关而其不在现场,我们总要确保在事后发给他们一份会议记录或其他相关信息。

在创意择优的环境,开诚布公是一种责任。不允许你做的是私下抱怨和背后批评,不管是针对他人还是你自己头脑中这样想。如果你无法履行这个义务,就必须离开公司。

c.与老板有私交,虽不能胜任却能保住饭碗

不要因为私交,而阻碍追求整个机构的利益。在某些公司,雇主和员工相互掩饰错误。这等于阻止人们揭露错误和欺骗,变相鼓励欺瞒。

我经常见到,一些人因为与老板有私交,虽不能胜任却能保住“饭碗”。这导致一些毫无原则的管理者拿个人忠诚做交换,为他们自己圈地盘。

我相信的是,构筑在公开探寻事实基础上的更健康的忠诚。公开表达、完全透明是阻止私下交易的最佳药方。当每个人都秉承同样的原则,公开做出决策时,人就很难以所在机构为代价追求私利。


03


做决策时,要从观点的可信度出发


在一般的公司里,很多决策或是自上而下做出,或是少数服从多数,这两个决策系统都有缺陷。

这是因为最佳决策,通常是在“创意择优”中,按观点的可信度高低得来的。与能力较弱的员工相比,要对那些能力更强的员工的观点,赋予更大的权重,给予更多的重视。这就是我们所谓的“可信度加权”。

对所有人都一视同仁,更容易远离真相,而不是更接近真相。

认为每个人的观点都一样重要,不是蠢,就是坏。因为人与人在可信度上是有差别的。如果你自己无法成功完成某件事,就不要想着指导别人该如何完成。

我见过一些人做事情总是不成功,却对做事的方法抱残守缺,即便自己的想法与成功人士相比差异很大。这是一种愚蠢而又傲慢的做法。他们应该问问题,接受可信度加权的投票表决,以帮助自己克服顽固不化的毛病。

另外,要知道每个人都有自己的观点,但通常不是什么好点子。提出观点是容易的,每个人脑子里都有成千上万的主意,很多人还喜欢捍卫自己的观点。但遗憾的是,包括你自己的很多想法在内,很多观点都是一无是处甚至是有害的

那么,怎样确定谁在哪些方面能力更强呢?谁最具有可信的观点呢?

可信的观点很可能出自以下两种人:

1)至少曾经三次成功解决过相关问题;

2)对其中的因果关系分析很有道理。


做不到上述任一点的人,就不是可信的。能做到其中一点,可以认为其具有一定的可信度。如果两点都能做到,那就是最可信的。要特别当心那些没有实践经验只会夸夸其谈的人,以及没有较好的逻辑的人。



04


整个团队的一致性,

优先于个人喜好


一个决策团队,如果内部有人因为决策没有达到自己的需求而持续闹事,肯定要遭遇败绩。这样的例子比比皆是。为了提高有效性,要让持不同意见的人明白:整个团队的一致性要优先于个人的喜好。

a. 着眼大局

你应当站在更高的层次看待整个系统中的自己和他人。换句话说,你必须跳出思维的局限,把自己的观点看作众多看法中的一个,对所有观点都通过创意择优的方式择优采用,而不是仅仅按照你自己的好恶取舍

要从大局考虑问题,不仅是指评估别人的观点,还要设身处地了解每种情形、你自己和别人在每种情形中的状态,相当于把自己当成一个俯瞰全局的旁观者

b.不要让创意择优变成无法无天

在创意择优的环境下,肯定会比一般的机构更有分歧。在桥水,我遇见过一些人,特别是资历尚浅的年轻人,他们错误地以为他们可以随意与任何人争论。我甚至还遇到一些人集合起来反对创意择优。

他们误解了桥水的文化,模糊了机构内部的界限,我们提供了极度开放和极度透明的机制,不代表他们能威胁这个机制

c.不要容忍感情用事

实行可信度加权,部分原因在于从决策中去掉感情因素的影响。人们聚集在一起如果变得感情用事,就会寻求控制局势,这是要避免的。尽管每个人都有权表达自己的观点,但他们无权做出谁是谁非的裁决。



05


伟大的合同如同爵士乐演奏


演奏爵士乐时,并没有乐谱,你必须即兴发挥,有时你需要暂停下来,让别人领奏;有时你却要独领风骚

所有伟大的有创意的合作都是相同的。要把你们各自的技能,像不同乐器一样组合在一起,即兴创作乐章,同时服从团队的目标,这样才可以演奏出伟大的作品。但要记住,多少个合作者一起演奏是最优的组合。无论每个人多么有天赋,除非他们能用心配合,否则恐怕只会因为人太多而效果不好。

a. 1+1=3

两人良好合作的效率是各自独立工作效率的三倍,因为两人能看到对方疏忽的地方。而且,他们可以借助对方的能力,并相互问责达到更高的标准。

b. 3-5人的效率高于20人

3-5个精明强干且善于思考的人以开放心态讨论,通常能找到问题的最佳答案。组建更多人的团队看起来挺好,但如果人太多,合作的效果可能适得其反,即便其中有很多聪明、有才华的人。

给团队增加成员的共生效果是逐步递增的(2+1=4.25),直至达到一个临界点,过了临界点后将不再产生增效,反而带来效率递减。这是因为:

1)边际效益随团队人数增多而减少。两三个人可以贡献大部分重要的观点,增加更多人不会有更多的好点子;

2)团队人数过多时,其互动效率低于小团队的互动效率。


当然,实际中最好的结果取决于人员的素质和他们带来的不同观点,以及团队管理的好坏。



06


结语


学着做到极度透明,就像学习如何公开发言一样:一开始你会难堪,但你练得越多,你就越能应付自如

想想看,如果人们不是隐藏看法,而是公开分享看法,这将减少多少误解,世界的运转将会变得多么高效,我们将会多么接近真相

成为真正头脑开放的人需要时间。和所有真正的学习一样,这主要也是一个习惯问题,反复多次练习之后就会变得像本能一样,不这样做反而无法忍受。


这通常需要约18个月,与人的一生相比,这个时间不算长。基本上,你养成什么样的习惯,就会有什么样的生活

当你和他人能够开诚布公地就任何问题相互探讨、相互学习,共同追求卓越时,你们之间就建立了需要相互问责并有意义的人际关系。当你与同事建立起这种关系,你们就能够携手共渡难关。



-END-



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